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“Nada Easy” (Tallis Gomes) – Frases de Livros

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Tallis Gomes, um ser autêntico!

Fundador da EasyTaxi e atual co-fundador e CEO da Singu, recém adquirida pela Natura, é um cara que merece ser lido e ouvido. Nesse livro, feito há alguns anos, ele mostra as reais batalhas de um empreendedor. Vale a leitura para leigos e também para “experts” voltarem algumas casas para pegarem a essência do mundo de Startup Enxuta, Venture Capital e afins.

Seguem as melhores frases de “Nada Easy”:

  • No entanto, vou lhe dizer que não existe fórmula mágica–sempre desconfie das fórmulas mágicas. No mundo real, o que existe é um conjunto de aprendizados que vou compartilhar com você e que aumentará substancialmente as suas chances de obter o verdadeiro sucesso.
  • Basicamente, o que é preciso para uma ideia viável que permita a você abrir uma empresa é, em primeiro lugar, pensar em um problema que ninguém resolveu ainda.
  • Chris Anderson explica seu conceito assim: A economia de varejo tradicional prega para que as lojas armazenem somente os campeões de vendas, porque o espaço da prateleira é caro. Mas os varejistas on-line (da Amazon ao iTunes) podem armazenar praticamente tudo e o número de produtos de nicho disponíveis ultrapassa em uma magnitude espantosa o número dos campeões de vendas. Esses milhões de nichos disponíveis são a cauda longa, que tinha sido largamente negligenciada até recentemente em favor da cabeça curta formada pelos produtos mais vendidos.
  • ideias viáveis e inovadoras aparecem mesmo se estivermos empregados. Esses momentos são importantes para quem quer se tornar empreendedor, pois você aprende a inovar sem correr tanto risco ainda, afinal, tem o aparato de uma companhia por trás.
  • Não há mãe que acredite que o filho é feio e essa mesma regra geralmente se aplica ao mundo das ideias.
  • com toda certeza, timing é tão importante quanto o modelo de negócio, se não for o mais importante.
  • Statista (statista.com), que reúne milhares de pesquisas e análises sobre diversos mercados.
  • Costumo dizer que só vale a pena empreender em tech quando você tem uma ideia grande o bastante para isso. O que eu quero dizer com “grande o bastante”? Que a sua ideia deve ter o potencial de girar pelo menos 2 bilhões de dólares ao ano no mercado local. Se existe esse potencial, é um mercado grande o bastante para você se arriscar. Entenda que esse é um valor arbitrário–é uma fórmula que eu uso, mas não uma regra.
  • O canvas nada mais é do que um diagrama dividido em nove partes que ajuda o empreendedor a visualizar a empresa que quer criar como um todo. A vantagem em relação ao business plan tradicional é que o canvas é mais enxuto e mostra, de uma só vez, tudo aquilo em que você precisa prestar atenção ao criar a sua empresa, focando mais em pontos qualitativos do que quantitativos. Afinal, prever a receita de um negócio nascente para daqui a cinco anos não difere em nada de uma aposta em cavalos, por isso não vale a pena criar business plans complexos para negócios nascentes.
  • é exatamente para isso que o canvas serve: coloque ali o maior número de hipóteses e execute um processo meticuloso de validação de cada um dos post-its que fazem parte do seu painel.
  • TIPOS DE IDEIAS QUE PODEM GERAR START-UPS De acordo com o livro Small Business Management, 7 de Justin G. Longenecker, J. William Petty, Leslie E. Palich e Francis Hoy, existem três tipos de raciocínio que costumam se transformar em start-ups
  • Tome cuidado para não entender que o MVP é uma versão inacabada do seu produto. Na verdade, ele é um protótipo do seu negócio que entrega o core do seu valor para o cliente.
  • são as early adopters, que gostam de usar um produto pela primeira vez e contar para os amigos que descobriram uma novidade interessante. São elas que costumam ajudar a validar o MVP.
  • Paralelamente, estávamos, também, colhendo feedbacks de nossos early users por meio de uma metodologia que eu considero muito eficiente: o NPS, sigla para net promoter score. A ferramenta foi criada em 2003 pela Bain & Company, consultoria de negócios norte-americana que avalia quão satisfeitos ou insatisfeitos os clientes estão com os produtos ou serviços de determinada empresa. A metodologia tem duas etapas. A primeira é quantitativa, que pergunta aos clientes, de 0 a 10, quão dispostos estariam para recomendar essa solução a outras pessoas. A segunda delas é uma adaptação que criei. As avaliações determinam três grupos de clientes: promotores, aqueles que deram 9 ou 10 para a companhia e são os defensores naturais da empresa; neutros, aqueles que deram 7 ou 8 e não ajudam nem atrapalham a marca; e detratores, aqueles que deram uma nota entre 0 e 6 e, por não terem tido uma boa experiência com a organização avaliada, falam mal da companhia por aí. A segunda etapa é a qualitativa, em que os clientes devem responder à seguinte pergunta: “O que podemos fazer para merecer um 10?”.
  • Marc Andreessen, presidente da Opsware e coautor do Mosaic, o primeiro navegador www da internet. Ele diz que “um product market fit significa estar em um bom mercado com um produto que consegue satisfazer aquele mercado”.
  • Andreessen diz que: Você sempre consegue sentir quando o product market fit não está acontecendo. Os consumidores não veem valor em seu produto, não há um bom boca a boca do seu produto, o uso não está aumentando rapidamente, as resenhas que saem na imprensa são do tipo “blah”, o ciclo de vendas leva muito tempo e vários acordos não se concretizam.
  • Sam Walton, fundador da rede varejista Walmart, dizia uma frase que eu amo: “Clientes podem demitir todos os funcionários de uma empresa, simplesmente gastando seu dinheiro em outro lugar”; portanto, trate seu cliente como seu chefe, porque ele de fato é.
  • Uma vez, o Jorge Paulo Lemann, o maior empreendedor brasileiro e um dos maiores do mundo, me disse, durante uma mentoria, que “a única vantagem competitiva de longo prazo se chama ‘gente boa’”.
  • Para iniciar uma start-up, são necessários (geralmente) três perfis de profissionais: VENDEDOR: possui grande potencial de liderança também. Suas atribuições costumam ser: novos negócios, comercial, relações com investidores e recursos humanos. DESENVOLVEDOR: tem conhecimentos profundos em tecnologia. Será o responsável técnico pela start-up, que, de acordo com o preparo, será o chamado CTO (Chief Technology Officer). ORGANIZADOR: costuma ser muito bom com números, é o famoso “planilheiro”. Suas atribuições são, em geral, tocar todo o backoffice da companhia. Tarefas como a organização financeira e o dia a dia operacional ficam a cargo dele.
  • Gente boa quer trabalhar com gente boa–e não aguenta responder a gente incompetente.
  • Foi isso o que revelou o estudo The 2017 Millennial Survey que entrevistou 7.900 pessoas em 30 países–entre eles, o Brasil. De acordo com um trecho do relatório, É no ambiente de trabalho que os millennials se sentem mais influentes e, por sua vez, mais responsáveis. Esse é um ponto importante para as empresas, que devem oferecer maneiras para que os funcionários possam construir um senso pessoal de propósito que, em última análise, ajuda a construir uma força de trabalho mais engajada. Os millennials acreditam que eles têm o maior nível de responsabilidade e influência sobre a satisfação do cliente. Diante desse cenário, podemos concluir que os millennials estão, em geral, trabalhando em ambientes em que se sentem no controle e com poder–algo que contrasta, talvez, com o mundo menos estável que existe fora do local de trabalho.
  • Para você ter uma ideia, eu e Dennis Wang, co-CEO da companhia e atual presidente da empresa, dispendíamos 25% de nosso tempo diário em entrevistas. Por isso, tive receio de que pudesse estar me afastando de questões estratégicas da companhia porque me dedicava muito aos futuros colaboradores. No entanto, Lemann me deixou aliviado ao dizer que a principal atribuição de um líder é buscar e formar gente boa.
  • Como o Google funciona (Editora Intrínseca, 2014), de Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg, dois ex-executivos da companhia de tecnologia. A obra trouxe algumas lições que aplico para a minha vida de empreendedor: contrate pessoas que sejam smart creatives, ou seja, que consigam combinar criatividade com inteligência de execução; delegue a todos na empresa a tarefa de recrutar gente boa, assim eles se sentirão responsáveis em construir um bom time e, consequentemente, motivados, ampliando, é claro, as chances de recrutar pessoas que agreguem valor para a companhia; divida com o time o poder de decisão sobre a contratação de um novo profissional, afinal, recrutar é sempre um pouco subjetivo, então, quanto mais gente avaliar a contratação, melhor, diminuindo as chances de erro.
  • prefiro pessoas inteligentes e capazes de aprender rápido a pessoas experientes que não conseguem se desenvolver na velocidade necessária para participar de uma start-up.
  • Existe um termo em inglês que descreve exatamente o tipo de pessoa que busco: street smart, que, se traduzíssemos, seria algo como “esperteza das ruas”. Esse tipo de perfil sabe se virar diante da maioria das situações; é o famoso esperto.
  • Você deve sempre evitar os babacas brilhantes, na minha opinião. Não importa quão competente um profissional seja, se ele não se der bem com o time, não terá lugar.
  • De acordo com esses parâmetros, atribuo um peso de 1 a 4, em que: Não contrataria de jeito nenhum Não é bom o suficiente para a empresa É um bom candidato Se não contratarmos, estamos loucos
  • Tive de aprender na marra que, para abrir uma empresa, você precisa, sim, de algum dinheiro–principalmente para pagar o advogado que cuidará dos principais pontos do início da sua companhia, como o acordo de acionistas. Não precisa ser um escritório caro, nada disso, mas você precisa de alguém de confiança e que seja especialista em direito societário–este é um ponto muito delicado, já que grande parte dos casos de fracasso prematuro vem de brigas societárias.
  • VESTING: é o contrato que “veste” uma das partes (o sócio ou funcionário) com o direito para receber equity na companhia. Para fazer jus a este direito, pode-se, por exemplo, estabelecer metas e métricas para o sócio ou funcionário que, se alcançadas, dão direito ao equity.
  • CLIFF: outro contrato que coloca o sócio em um regime probatório por um período predeterminado, garantindo que o sócio ou funcionário permanecerá algum tempo na empresa para que tenha direito ao equity previsto no contrato de vesting.
  • a distribuição de stock options (opções de compra de ações da companhia) aos colaboradores torna-se uma alternativa para atrair grandes talentos.
  • é praticamente impossível conseguir funding (ou investimento) para a sua start-up no Brasil. Por aqui, a taxa Selic costuma ser muito alta–chegamos aos 14,25% em abril de 2016, por exemplo–o que quer dizer que qualquer carteira de investimentos minimamente bem administrada costuma entregar por volta de 20% ao ano de retorno ao investidor. Então, coloque-se no lugar de um investidor agora e decida entre as duas opções de investimento a seguir: (a) Investir em um ativo de baixo risco que lhe dará, com certeza, um retorno de aproximadamente 20% ao ano. (b) Investir em um ativo de altíssimo risco que poderá lhe dar um retorno, em média, dez vezes maior. O risco é grande porque não existe um trackrecord (termo financeiro para histórico de desempenho) de sucesso nesse tipo de investimento e o retorno–se acontecer–levará de três a cinco anos.
  • a realidade do empreendedorismo no Brasil seja tão diferente da realidade dos Estados Unidos. Lá é muito mais fácil encontrar investimento porque o país tem uma taxa de juros negativa, o que força o investidor a buscar alternativas de maior risco para valorizar seu patrimônio. Isso acontece porque, sendo os juros negativos, o investidor norte-americano tem duas opções: ou corre riscos ou vê o dinheiro minguar.
  • Uma boa porta de entrada para conseguir investimento nas fases iniciais do seu negócio são os family offices: os escritórios que cuidam do dinheiro das famílias ricas são hoje o melhor canal para buscar investimento no Brasil.
  • Na pesquisa do Sebrae, os investidores apontaram quatro características que ajudam a dar aquele brilho no olho: 1. comprometimento do empreendedor; 2. ideia inovadora com diferencial claro diante dos concorrentes; 3. equipe formada por pessoas com habilidades complementares; 4. capacidade de execução da ideia.
  • Os melhores CEOs que conheço concentram-se no que podem fazer e não no que poderiam ter feito. Em outras palavras, eles mantêm o foco nos próximos passos–sempre!
  • NUNCA FECHE UMA PORTA. Um dos principais ativos dos empreendedores é o networking; portanto, agradeça ao seu potencial investidor pelo feedback e tente não perder contato, pois ele poderá ser importante em uma rodada posterior.
  • Evite, sempre, começar a apresentação dizendo que você quer mudar o mundo. É um clichê que não pega bem. É óbvio que você quer transformar a sociedade, do contrário, não empreenderia. No entanto, a questão aqui é prática: o empreendedor quer saber onde colocará o dinheiro. Para isso, você precisa de poucas telas com informações bem diretas.
  • investidor anjo: O investidor anjo nada mais é do que uma pessoa física que está a fim de colocar o próprio dinheiro em uma start-up que tenha grandes chances de crescer rapidamente e dar retorno sobre o investimento.
  • O investimento anjo em uma empresa é normalmente feito por um grupo de 2 a 5 investidores, tanto para diluição de riscos como para o compartilhamento da dedicação, sendo definido 1 ou 2 como investidores-líderes para cada negócio, para agilizar o processo de investimento. O investimento total por empresa é em média entre R $ 200 mil e R $ 500 mil, podendo chegar até R $ 1 milhão.
  • aceleradoras As aceleradoras existem para ajudar as start-ups a se desenvolver. Normalmente, essas empresas elaboram processos seletivos, abertos a quem quiser se inscrever, para escolher as start-ups que vão acelerar–que devem ter um projeto já meio consolidado em mãos e uma equipe excelente. As start-ups selecionadas permanecem um período em treinamento com a aceleradora, recebem consultoria, convites para eventos específicos e, é claro, aporte financeiro. No geral, o investimento gira em torno de 100 mil reais com uma contrapartida acionária, e o período de aceleração dura de três a oito meses.
  • há uma modalidade específica desse tipo de investimento: o equity crowdfunding, em que o investidor recebe ações da nova empresa.
  • seed capital Numa tradução livre, é o “capital semente” de uma start-up. Um aporte financeiro desse tipo costuma ser maior do que os dos investidores anjo, mas menor do que os de venture capital, e varia entre 500 mil e 2 milhões de reais. Nesses casos, é comum que os investidores atuem em conjunto, em fundos que agreguem vários investidores para apostar em várias start-ups.
  • venture capital Os investimentos de venture capital (VC) são feitos para start-ups mais consolidadas, que geralmente já atingiram um porte médio e têm uma boa base de clientes e de resultados financeiros. Um VC entra no negócio, em geral no Series A para a frente, portanto você já sabe seu CAC, tempo de recuperação de COHORT (tempo necessário para recuperar o investimento feito para adquirir determinado grupo de usuários), LTV (o valor do tempo de vida do cliente), MRR (receita recorrente mensal), entre outros dados necessários para conseguir um aporte.
  • O investimento em venture capital pode ser realizado tanto por companhias de participações, gestores, por meio de fundos de investimentos estruturados para esta finalidade ou, ainda, por investidores individuais que disponham de capital para investir nesta atividade. Os investidores, geralmente, reúnem-se em fundos (empresas com figura jurídica própria) e são chamados de cotistas. Eles compram cotas quando o fundo começa a funcionar. Essas cotas serão resgatadas quando o investimento feito em determinado negócio for retirado. Em geral, esses investidores: Formam uma parceria operacional estreita com os sócios e podem trazer gerentes profissionais que ocuparão cargos estratégicos dentro da empresa. Têm expectativas em termos de propriedade e controle da empresa. Possuem metas de retorno esperado sobre o investimento, e estratégias de saída claramente definidas para seu capital. Exigem proteções e preferências contratuais significativas.
  • Essa participação, geralmente, chega a 40% do capital total, o que permite ao capitalista opinar e participar formalmente, por exemplo, do conselho diretivo da empresa. O venture capital fica investido, geralmente, de 2 a 10 anos, e é recuperado após o desenvolvimento da empresa, por meio da recompra da parte societária pelo empreendedor, da venda total ou parcial da empresa, ou ainda pela abertura de capital na bolsa de valores.
  • Como demonstrado no estudo da Mattermark, The Start-up Funding Graduation Rate Is Surprisingly Low, apenas 10% das start-ups que iniciam a jornada com investimento anjo chegam ao Seed. Dessas, apenas 25% chegam ao Series A; e, partir daí, apenas 50% passam para cada outra etapa.
  • uma start-up em Series A, por exemplo, deveria ceder de 15% a 20% para os investidores dessa rodada.
  • Durante a conversa com o investidor, além de vender a sua companhia, venda-se também. No early stage, principalmente, os investidores investem no empreendedor e não no negócio: eles precisam sair da reunião com a certeza de que você é a melhor pessoa do mercado para executar aquele modelo de negócios.
  • o investimento não é um bom dinheiro. Ele é necessário e ajuda a acelerar suficientemente o crescimento, mas o melhor dinheiro para uma start-up é o dos clientes. São eles que vão manter a empresa no longo prazo, não os investidores.
  • escalar nada mais é do que fazer a empresa crescer rapidamente em volume e demanda sem ter de aumentar proporcionalmente seus custos.
  • compartilho aqui uma definição do pessoal da Startup Secrets, uma empresa sem fins lucrativos com o objetivo de auxiliar no desenvolvimento de start-ups. Eles pontuam alguns aspectos que ajudam a entender se o negócio está pronto para ser escalado: 23 1. Você pode empacotar seu produto e vendê-lo rapidamente sem grandes modificações. 2. Seu custo de aquisição de clientes está diminuindo. 3. O tempo e o custo para os clientes adotarem seu produto estão diminuindo. 4. Os custos de manutenção estão diminuindo. 5. Suas habilidades de inovar e de encontrar necessidades de mercado são validadas por seus clientes e parceiros que estão, eles mesmos, investindo no seu ecossistema. 6. Você é capaz de desenvolver capacidades de negócio disruptivas no seu mercado. 7. Seu modelo de negócios está demonstrando ter uma alavancagem real e, pelo menos, um caminho potencial para ter rentabilidade–o que atrai financiamento para continuar crescendo. 8. O tempo gasto para atrair e treinar pessoas para trabalhar nas principais áreas da sua companhia está diminuindo. 9. Os líderes da sua empresa estão conseguindo desenvolver e promover as pessoas em uma cultura coesa que visa à solução de problemas e que é respeitada dentro e fora da companhia. 10. O mercado em que você atua e o problema que está resolvendo continuam crescendo rápido o bastante para que você consiga satisfazer as expectativas dos stakeholders durante os próximos anos.
  • Nosso modelo de negócio é chamado de O2O, (on-line para off-line) ou um marketplace de serviços,
  • por mais tentador que pareça, só fale com a imprensa quando tiver certeza de que dá para suprir a demanda que surgirá quando a reportagem for publicada.
  • procure entender quais são os processos necessários para o crescimento da sua companhia e quais seriam os efeitos esperados em cada um dos processos implantados. Com base nesse mapeamento, você tomará as decisões do que deve ser implantado e do que deve ficar de fora.
  • Processo bom é aquele que, quando é eliminado, gera reclamações; o mesmo vale para relatórios.
  • O Brasil detém, praticamente, 50% do PIB da América Latina, portanto, quem quer ganhar LATAM deve, necessariamente, ganhar o Brasil.
  • Fazer uma análise de viabilidade de mercado. Para isso use o statista.com e estude o tamanho do mercado endereçável, principais competidores (se houver), seus modelos de negócio, fatores macroambientais que impactam o seu negócio e preço.
  • Depende do LTV (tempo de vida do usuário) e de quanto tempo você levará para recuperar o investimento. É preciso comparar o CAC com o LTV. Qual o CAC de vender um software para uma empresa? É alto: o vendedor tem de ir lá, convencer o cliente etc. No entanto, o LTV também é alto. Qual o CAC para vender bolo na esquina? Baixo. Contudo, isso não significa que o negócio é bom. Por isso, você deve olhar o LTV, que é o valor financeiro que cada cliente lhe dará.
  • Horowitz conta que uma razão muito comum para demitir um executivo se dá quando a empresa quadruplica o seu tamanho e o profissional não consegue mais fazer o trabalho de antes. Isso acontece, pois, segundo ele, quando a companhia cresce, as funções mudam completamente e se transformam em novos empregos. Afinal, conduzir uma operação de vendas de 25 pessoas localmente é muito diferente de estar à frente de um processo global de 200 pessoas.
  • Para que a sua organização cresça rápido, você precisa de executivos que saibam escalar–é nisso que Horowitz acredita. Só assim a companhia terá o crescimento rápido que você e o mercado exigem dela. No entanto, um profissional que saiba escalar não é, necessariamente, alguém que trabalhou em uma grande empresa, por exemplo, mas alguém com a agilidade necessária para dobrar o número de funcionários.
  • Como CEO, você avaliará constantemente os membros de sua equipe, mas deve avaliá-los pelo presente e não por hipóteses futuras. Segundo ele, tentar prever como um profissional agirá na escalada é contraproducente porque administrar esse cenário é uma habilidade que se aprende, não uma competência natural–ninguém nasce sabendo como gerir centenas de pessoas.
  • Horowitz até provoca: era óbvio que Bill Gates saberia escalar quando abandonou Harvard? Era impossível saber.
  • podemos definir growth hacking como a filosofia/ metodologia que busca o crescimento acelerado e desproporcional da empresa por meio da combinação de três grandes pilares, como explica o diagrama a seguir: 1. Criatividade–ideias e canais pouco convencionais. 2. Análise de dados e testes–otimizações e decisões baseadas em dados. 3. Scripts e softwares para automação e escala das ações.
  • levante essa bunda da cadeira e vá tentar algo novo! Seu negócio não vai crescer se você ficar olhando para uma planilha de Excel torcendo para que os números sejam mais favoráveis. Quer um resultado diferente? Então tente algo diferente!
  • Um jeito de hackear seu negócio, sobretudo se você estiver lançando um produto ou feature, é ligar pessoalmente para uma amostragem de clientes e conversar com eles sobre sua experiência. Esse é, de longe, o melhor processo para diagnosticar os problemas e endereçar as soluções.
  • Vender o negócio é um mal necessário para aqueles que não conseguem fazer um IPO
  • Só empreenda se você realmente se incomoda com aquela dor e quer resolver esse problema com tamanha intensidade, que resolve arriscar a própria vida em prol disso.
  • Lembre-se de que a localização do produto para um marketplace de serviços é fundamental para brigar com os grandes players internacionais–foi assim que o Alibaba conseguiu brigar (e ganhar) do Ebay na China.
  • Outro ponto importante foi entender e antecipar o cenário de funding na América Latina. A região sempre teve acesso mais restrito a capital do que outras regiões do mundo, sendo os principais motivos: menos disponibilidade de capital de risco (lembre-se da questão da taxa Selic no país), mercado menor, em comparação com Estados Unidos, Europa e Ásia, e menor atratividade, se compararmos com a Índia e o Sudeste Asiático, dadas as complexidades locais como economia e política. Esse cenário ainda foi agravado pela crise econômica (e depois política) no país em 2015.
  • Com receitas crescendo e os custos estáveis, a Easy conseguiu ser a primeira empresa de ride hailing com escala a chegar ao breakeven no mundo em março de 2016. Esse feito ajudou a empresa a esticar o runrate (quantidade de meses que a empresa tem caixa para rodar).
  • Quanto antes você receber aconselhamento tributário, melhor. Assim haverá mais chances de a sua companhia ser eficaz e de a sua contribuição ser justa. Apesar de que na minha visão ela deveria ser zero.
  • Talvez você esteja pensando: “Eu não quero vender a minha empresa, nem por todo o dinheiro do mundo, quero continuar fazendo o que estou fazendo para sempre”. É um pensamento válido, é claro. Mas apenas se você se reinventar–e reinventar a sua companhia o tempo todo. Vender e partir para outra é um processo que entra nessa esteira de transformação, mas quem quiser continuar tocando o mesmo negócio tem de entender que, em dez anos, provavelmente, o seu modelo de negócio, como ele existe hoje, vai morrer–, a não ser que comande uma mudança. A maioria das companhias que integravam a lista de gigantes da Fortune 500 em 1955 já fechou–segundo um levantamento de Salim Ismail, no livro Organizações exponenciais (HSM Editora), 89% delas já não integram mais a lista. A média de tempo de permanência de um diferencial competitivo (como uma tecnologia, por exemplo) caiu de trinta anos, em 1984, para míseros cinco anos em 2014. Sim, é assustador.