Customer Success

Quando Produto não supre, entra Customer Success

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Output desse texto: “Em B2B, Customer Success atua onde o Produto não consegue suprir, por si só, necessidades ou desejos dos clientes”.

Enquanto gravava o novo Curso do Customer Success Lab: Curso “Construindo uma carreira de alta performance em CS” concluí uma coisa:

“Quando Produto não supre, entra Customer Success”

Ao ler um livro, que em breve entrará aqui no Blog, do mestre Reid Hoffmann, co-fundador de PayPal e Linkedin, o mesmo afirma que:

“A regra fundamental do atendimento ao cliente tem sido: ‘O cliente tem sempre razão’. Mas, para muitas empresas adeptas a um crescimento acelerado, a regra crucial é: ‘Ofereça o atendimento que você puder, contanto que não atrapalhe… e isso também pode significar que não haverá atendimento!`.

[…] Em larga escala, ignorar seus clientes raramente será positivo. […] Mas para empresas adeptas a um crescimento acelerado, deixar os clientes se sentirem ignorados costuma ser um dos menores incêndios para deixar queimar até que você tenha terminado de apagar os incêndios maiores e mais letais.

[…] No PayPal, de uma equipe de 40 pessoas, designamos 2 para o atendimento. Tínhamos incêndios muito mais urgentes para extinguir: 1-Levantando nossa primeira rodada de capital de risco; 2-Começando competir com a BillPoint; 3-Negociando uma fusão com a X.com de Elon Musk. Ignoramos nossos clientes! Afinal, nenhuma de suas queixas impediu que o volume de transações crescesse exponencialmente.”

Está certo que o autor se refere ao PayPal em uma época que somente focado em Usuários finais, pelo que entendi na leitura, sem grandes parcerias ou ações voltadas a empresa (B2B). Mas o que importa é que o autor preferiu e escolheu ignorar a quantidade de chamados.

Escolheu botar o cliente em último lugar.

Como se ele assumisse a seguinte ideia: “O Resultado Requerido (o que o cliente quer atingir) tem muito mais peso do que a Experiência Adequada (as interações do cliente-empresa)”.

E o enorme Case de Sucesso que é a PayPal me bota em cheque e me faz refletir:

Afinal, estava ele correto? Dizer “não” para dizer outros “sim’s” que chegam no caminho é ok quando estamos falando do lidar com clientes? Aonde entra nossa cultura Centrada no Cliente nesse caso? Pode se dizer que eles cresceram de maneira errada – ou seja, valeria a pena investir no atendimento e Suporte para não deixar clientes sem resposta, mesmo que isso atrasasse o crescimento ou fizesse o PayPal morrer?

O Case B2B da Salesforce

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Todos nós conhecemos muito bem a história da Salesforce (B2B complexo, mais votado ao enterprise) e como foi direcionada a quebrar paradigmas, mexer em sua estrutura, e por consequência deste ato corajoso, tivemos o primeiro case de Customer Success no Vale do Silício – que serviu de exemplo e motivação para o resto do mundo de tecnologia.

Pois bem.

Me pergunto: se Produto + o atendimento, provavelmente via Suporte (reativo) suprisse tudo o que clientes precisavam para:

  • Permanecerem clientes (Retenção)
  • Pagarem mais que pagavam no momento (Expansão)

Por acaso teriam gasto tempo e dinheiro na estruturação de um time de Customer Success? Por acaso isso seria prioridade? Por que mexeriam “em time que está ganhando”?

A complexidade de um produto como a Salesforce, num mercado B2B, com certeza colaborou para que Produto tivesse a AJUDA e a NECESSIDADE de um time de seres humanos que ajudaria proativamente através de dados e inteligência, a gerar valor e entregar sucesso a esses clientes no longo prazo – visando Retenção e Expansão sempre, ou seja “conseguiram encher o copo” para entregar sucesso dos clientes, através de CS, como na figura destacada:

O Produto da Salesforce provavelmente não supriu o necessário (não por ser ruim – mas por ser complexo), e talvez por um desalinhamento e falta de SLA com Vendas (vender a qualquer custo é diferente de vender para clientes que tenham fit mínimo com o Produto – mas isso dá margem outro post).

E no B2C?

Acredito que maioria dos Produtos em B2C são criados para serem auto-suficientes e não precisarem de seres humanos para guiar os usuários proativamente.

Ou por acaso os criadores do Duolingo lançaram e mantém o app pensando: “Se a Maria não entender ou tiver dificuldade nessa parte, vamos gerar uma tarefa para que o CSM dela ligue pra ela” ou no Netflix vermos algo como “O João não assiste nossos filmes há 10 dias! Vamos ligar pra ele?” e até o pessoal do Instagram falando: “Nossa, o José passa 10 horas por dia no nosso app – vamos ligar para lhe oferecer dicas para postar mais fotos” – ou algo assim.

Não vemos isso.

O mais normal, por questões de volume, é que Produtos de consumo tenham foco grande na construção a partir de UX-UI e hoje em dia cada vez mais prezando pela CX (e até Gamification) – e um time de Suporte reativo (e até Bots e Central de Ajuda) para auxiliar caso isso não fique claro ou não resolva.

Por isso é quase impossível em casos de B2C com grande volume de clientes, pensar em um time de CS que tenha clientes fixos e encarteirados – e os clientes tenham CS dedicado.

O produto em B2C normalmente supre o esperado e o que sobra fica com Suporte – é quase como o estilo desse tipo de jogo.

O case B2B ActiveCampaign

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Voltando ao B2B, agora em um case de PMEs (Pequenos e Médios negócios)…

Há cerca de 1 ano e meio aceitei participar de uma grande aventura de aprendizado na minha carreira:

Me unir ao time de expansão Brasil-LATAM da ActiveCampaign, na área de Customer Success.

Para quem não conhece, temos um software B2B que atende mais de 130.000 clientes no mundo inteiro.

E esse é o case que vivencio no dia a dia e que reforça a ideia de que “Quando o Produto não supre, entra Customer Success”.

Fiquei impressionado com a quantidade de pessoas que trabalham em Customer Success. É bastante gente, sim, mas lembra que eu falei 130.000 clientes?

O time é muito pequeno, se formos trabalhar em um equivalente ao número de clientes (e até ao número de funcionários!). Menos de 8% da empresa trabalha em Customer Success.

Por que?

O Produto supre.

O Suporte reativo é bem estruturado. E uma parcela minúscula (chutaria menos de 5%) de clientes possuem CSM fixo ou dedicado (que tem carteira de clientes). O restante dos clientes possuem direito algumas reuniões ou nem isso. E as métricas de crescimento (Retenção e Expansão) da empresa são impressionantes – desde 2003 (especialmente desde 2013, quando se tornou SaaS)!

Se falarmos para para o board: “Nosso plano é contratar o dobro de pessoas para atuar em Customer Success pois outras empresas B2B Tech tem, normalmente, muito mais CS por cliente – ou muito mais cliente que tem CS fixo e dedicado.”, o board provavelmente falará:

“Mas os números de vocês já são fantásticos! Mais vale continuar investindo em Produto, Engenharia, Infra e por aí vai.”

Quando Produto supre a maior parte de necessidades e desejos, Customer Success se faz necessário em menor escala.

Ou seja, se aparentemente a ActiveCampaign não tem problemas que botam em cheque sua existência ou crescimento e o Produto supre as necessidades pela forma que foi desenhado e construído, além do time de Educação auxiliar clientes com diversas ações 1-Many, pra que mais CS?

O case B2C Marketplace do FoodPanda

foodpanda-logo-1 - PNG - Download de Logotipos

O Marketplace B2C europeu-asiático FoodPanda, que entrega comidas, mercadorias e compras de Supermercado – entre outras soluções traz um exemplo interessante, através de meu amigo Guilherme Porto:

“Pra positivar o EBITDA da empresa e ao mesmo tempo manter volume crescendo e escalando, eu preciso fazer a conta de cada centavo de custo e receita de um pedido (ordem).

Se o Customer Service 10 segundos mais rápido pra primeira resposta custar 10 centavos a mais por pedido – e isso não direciona para retenção de clientes, logo eu não vou investir para aumentar minha base de pessoas em Customer Service.

Por aqui, se consigo manter a retenção saudável (através de estratégias de CX tech-touch, por exemplo), ao invés de usar dinheiro para mais gente em Customer Service, eu boto esse dinheiro em aquisição”.

Então, o que fazer?

Sinceramente, e em linhas gerais:

  • Investir continuamente em Produto e pensar no cliente e na forma que ele utiliza e atinge resultados dentro de Produto – e isso não quer dizer criar um Produto perfeito e fugir do MVP, mas não parar de evoluir
  • Testar a estruturação de Customer Success e também Educação de clientes sempre focada em Retenção + Expansão (independente de quantos e quais sub setores serão criados aqui) suprindo o que o cliente não consegue/tem dificuldade/pode explorar mais e melhor dentro de Produto. Faça isso rápido!

Exemplo: Quando os clientes cadastram os Usuários, geralmente esquecem de incluir aquele campo específico que é essencial para que consigam bem utilizar o Produto. Enquanto isso está sendo corrigido em Produto, o time de CS auxilia nesse ponto em toda a call de Onboarding.

Customer Success não faz milagre, especialmente milagre em um curtíssimo espaço de tempo!

O dever de quem estrutura a área de CS, repetindo as palavras que meu grande amigo Edu Tavares uma vez me falou é:

“Passar o dia aplicando maneiras de gerar mais Sucesso aos clientes (Retenção + Expansão) sem contratar mais CSMs”.

Parece justo.

Finalização

Concluo pensando que Customer Success em empresas tech, quando estruturado da maneira certa, raramente é estruturado à toa – porque é moda ou é bonito, mas sim pois precisa suprir a solução em questão para alavancar os Unit Economics especialmente LTV.

Mas afinal, o que é o ideal? Simplesmente escalar e não ter CS?

Não é bem assim! Em muitos casos CS é parte essencial do Sucesso que o cliente atinge, como em Produtos Complexos por exemplo – mas admito que muito Software que conheço poderia dar mais tempo, budget e direcionamento para Produto “ocupar mais espaço no copo”, se assim posso dizer.

Voltando ao exemplo do copo, pergunto: quanto deste copo, hoje, seu Produto precisa ser suprido com o auxílio de Customer Success?

Até a próxima!